Am încredere și e meritul meu versus nu am încredere și e vina mea

A vizitat orașul doar de două ori înainte să se mute și i s-a părut drăguț. A fost complimentul suprem. Prima dată a fost să vadă întreprinderea și a doua oară și-a căutat o locuință. Cât poți vedea în două zile? A acceptat postul pentru că era o promovare, devenea director general. Și pentru bani, da, erau o mulțime, mai mulți decât câștigase el vreodată. Și mașina? Da, și mașina. A avut dreptul să-și aleagă orice s-ar fi încadrat într-o anumită sumă, deloc de neglijat. Așa că și-a luat acel Audi A8 negru.

Casa era într-un cartier nou, înghesuit, cu străduțe înguste, unde abia dacă aveai loc să-ți lași mașina. Curțile erau mici, eficientizate la maximum: un loc de grătar, o magazie pentru sculele de grădină, un petec de iarbă și un loc de luat masa. Toate la fel. Cu vecinii s-a certat de la început, au venit să se ia de el că face gălăgie descărcând mobila.

Oamenii din oraș păreau mereu aroganți și neprietenoși. La fel erau și viitorii lui colegi, i-a văzut de la prima tură în fabrică. S-a închis apoi în birou, a verificat toate documentele de plan și apoi i-a luat pe rând pe șefii de secție să-i explice de ce nu au produs rezultatele preconizate. Le-a arătat el unde greșesc și le-a spus exact ce și cum anume au de făcut pe viitor. Le-a mai zis și că lucrurile se vor schimba în cel mai scurt timp. Îi vedea cum îl privesc cu scepticism, poate unora le era și teamă, niște încrezuți cu nasul pe sus, exact ca vecinii lui. Toți încercau să-l păcălească, niște prefăcuți.

Se străduia să se impună și nu le lăsa loc să comenteze, era important să știe cu toții cine-i șeful și cu cine au de-a face. A reușit să contracareze toate încercările lui de a-l fraieri.

Cu cât reușea mai bine să-și întărească autoritatea, cu atât devenea mai nervos, mai agitat și se temea mai tare că-l vor păcăli. Cu cât reușea mai bine să se impună, cu atât mediul devenea mai toxic și scădeau rezultatele.

Am văzut de prea multe ori în realitate povestea de mai sus. De prea multe ori avem impresia că la obținerea rezultatelor contează doar strictețea proceselor și a procedurilor și uităm că tot ceea ce se realizează se obține prin oameni și cu ajutorul lor. De prea multe ori lipsește încrederea.

Am încredere în tine până la proba contrarie versus o să am încredere în tine numai după ce-mi vei dovedi că meriți  

Sunt multe situații în care abordez subiectul încredere și lumea începe să protesteze, spunând că încrederea fără să fie demonstrată este naivitate. Cu alte cuvinte, mai bine consideri că omul cu care lucrezi te poate păcăli, te poate fura sau te poate șmecheri, că așa te protejezi mai bine.

Cercul de încredere în România este foarte mic, în general. De la legislație și până la practica de zi cu zi, cel nou este un potențial infractor. Să fim atenți și să fim precauți. Altfel suntem naivi.

Dacă în viața de zi cu zi risc mai mult având încredere în necunoscuți, într-un cadrul de muncă pericolul este mult mai mic. Am oferit telefonul cuiva pe stradă care mi l-a cerut ca să poată suna pe cineva. Mi l-a dat înapoi. Am oferit o bancnotă de 100 de lei celor care ridicau gunoiul suplimentar de la mine pe stradă și am așteptat să-mi aducă cei 50 de lei rest. M-au întrebat râzând când mi-au adus restul: ”Cine v-a învățat, doamnă, să aveți încredere? Dacă nu ne mai întorceam cu banii?” Diferența între încredere și naivitate a fost calculată. Poate că mi-am supraestimat resursele când m-am gândit că o plachez pe doamna care a vorbit de la telefonul meu, bine că nu a fost cazul să o fac, iar la cei cu gunoiul luasem numărul mașinii. Sunt exemple extreme, luați-le ca atare, la muncă e mult mai simplu.

Experimentul Rosenthal sau efectul Pygmalion versus trebuie să pui răul în față

Experimentul a fost realizat în anii 70 și a demonstrat că elevii despre care li s-a spus profesorilor că au un potențial mai mare decât al celorlalți au obținut rezultate mai bune la sfârșit decât ceilalți. Experimentul a fost criticat și s-a arătat că durează aproximativ două săptămâni până când profesorii realizează nivelul elevilor, după care nu mai contează.

Cu toate acestea, este ceva ce înțelegem instinctiv. dacă cineva se poartă cu noi ca și când am avea potențial, sunt șanse mai bune să ne străduim să le îndeplinim așteptările. Tot așa cum, dacă cineva se așteaptă de la noi să greșim sau să nu obținem rezultate, sunt șanse mari ca din frustrarea respectivă să nu ne dăm silința.

Oamenii sunt harnici versus oamenii sunt leneși 

McGregor definește două stiluri de management. Managerii conform teoriei X, care consideră că oamenii au nevoie de supraveghere atentă, pentru că sunt mai degrabă orientați către rezultate individuale, au foarte puțină ambiție și tind să evite responsabilitatea. Managerii conform teoriei Y au tendința de a crede că angajații sunt motivați intern, că vor să contribuie și că vor să producă o contribuție. Vine Maslow spre sfârșitul carierei sale și completează piramida cu nevoia de auto-transcendență. Afirmă  că oamenii ar simți nevoia de a se auto-depăși în permanență, de a înțelege contribuția la ceva mai mare și de a face parte din ceva mai mare.

Au trecut 100 de ani de când au început să fie implementate principii de management pe liniile de producție. Țineți minte scene din filmul cu Chaplin la bandă?  Vă las linkul mai jos.

Doar că au trecut niște ani. Era greșit și atunci, doar că se putea. Din fericire, acum nu se mai poate și oamenii au spațiul și libertatea de a se gândi mai mult la motivația muncii.

Stimularea potențialului versus căutarea greșelilor

Este foarte clar că nu avem cum să obținem rezultate diferite în momentul în care repetăm același lucru. Tot așa cum este necesar să ne schimbăm noi comportamentul pentru a obține o modificare în comportamentul celorlalți.

Cei mai mulți oameni răspund funcție de modul în care sunt tratați. Cei mai mulți reacționează. Zâmbesc celor care le zâmbesc, salută dacă sunt salutați. Sunt puțini cei care inițiază. Pentru simplul fapt că este nevoie de curaj atunci când suntem noi cei care zâmbim primii. Ce se poate întâmpla? Să nu ni se răspundă și să ne simțim respinși. Doare? Da. Trece? Cu siguranță.

Putem avea rezultatele cele mai bune în cazul în care acceptăm că le putem obține cu ajutorul celor din jurul nostru. Și să creăm acel mediu de lucru care ar stimula asta. Curajul ar trebui să fie o calitate și nu o piedică. Mă refer la curajul de a avea încredere, curajul de a verifica asta și de a lua măsuri, dacă e cazul.

Abordarea cu încredere 

Până la proba contrarie, oamenii vor să muncească, vor să vadă că fac parte din ceva important, vor să știe care este contribuția lor. Vorbim de o afacere, așa că oamenii știu că poate nu vor schimba lumea, dar vor încerca să facă din mediul lor un mediu mai bun.

În momentul în care acordăm încredere, putem să ne asigurăm că avem și metode de verificare. Putem fixa termene de verificare și putem să vedem în ce măsură oamenii se descurcă. Putem oferi feedback și susținere. Consider că cea mai importantă întrebare este ”Cu ce pot să te ajut?”

Tot cultura greșelii este cea care ne îndeamnă să căutăm greșeli pe care să le corectăm. Verificăm unde au performanțe slabe colegii noștri și investim în programe de reabilitare. În loc să verificăm dacă omul este la locul potrivit și să încercăm să dezvoltăm tocmai acele abilități în care acesta ar putea performa.

Iar o să folosesc un cuvânt mare: talent. Dacă vedem pe cineva care are talent în a vorbi cu oamenii, nu o să punem persoana respectivă să lucreze în arhivă. Tot așa cum, cineva căruia îi place să lucreze exact și cu cifre nu va fi trimis să meargă pe teren să facă vânzări.

Una dintre cele 12 afirmații Gallup este ”La locul de muncă am zilnic ocazia să fac ceea ce știu mai bine”. Oamenii au nevoie să se simtă mândri cu privire la rezultatele pe care le produc. Și este responsabilitatea celor care conduc să le găsească locul potrivit.

După o perioadă rezonabilă (minimum șase luni, maximum un an), performanța echipei este bună datorită celui care o conduce. Este la fel de adevărat și că o performanță scăzută a unei echipe este din cauza celui care o conduce.

Managerul din povestea de la începutul articolului are un timp limitat pentru a se plânge de oamenii cu care lucrează. La expirarea acestui termen va fi clar că nu va mai putea da vina pe oamenii lui.

Dacă cei cu care lucrăm sunt neproductivi este vina noastră că nu reușim să le oferim informațiile sau instrumentele care le sunt necesare. În cazul în care nu sunt oamenii potriviți pentru noi sau pentru business, este tot vina noastră că nu am reușit să-i schimbăm. Dacă nu pe ei, înseamnă că trebuie să-i schimbăm cu alții și este tot responsabilitatea noastră să facem asta, din respect pentru întreaga echipă.