Oamenii se conduc după principii, nu după tendințe

Toată lumea se plânge. De la angajații care se simt invizibili și neapreciați și până la managerii care au impresia că toți cei cu care lucrează sunt superficiali, toată lumea dă vina pe toată lumea. Deși auzim frecvent că nu avem pe cine angaja, fluctuația este în limitele bunului simț în ceea ce privește angajații mai vechi, care s-au obișnuit cu cultura și se tem să o ia de la zero. Ne confruntăm mai degrabă cu o fluctuație de debut, a celor care încep, dar preferă să nu continue. Sau ne dăm noi seama că nu e cazul să-i păstrăm.

Am văzut tot felul de rapoarte cu privire la tendințe în HR pentru 2019. Ar trebui să se cheme tendințe dacă ar fi modă, dar nu e. Nu e ca și când cei mai curajoși adoptă niște modele pe care toată lumea le va prelua, mai devreme sau mai târziu. Eu le-aș numi provocări și le voi prezenta mai jos. Vor fi valabile mai mulți ani de acum încolo, e abia începutul.

Conform dicționarului: tendință = dispoziție firească pentru ceva, înclinare, năzuință; pornire, acțiune conștientă spre un scop determinat, orientare comună a unei categorii de persoane; direcție.

Ar fi fain să fie la fel de simplu precum e culoarea anului sau lungimea fustei. Pentru 2019, compania Pantone a stabilit că Living Coral este culoarea anului. A mai declarat și alte patru: turmeric, trandafir presat, galben verbină și albastru princiar. E simplu să ne adaptăm. Oare e la fel de simplu să vorbim despre tendințe în ceea ce privește oamenii?

Provocările pentru angajatori în viitorul apropiat țin de ceea ce reușesc să creeze pentru cei cu care lucrează sunt menționate mai jos. Ele sunt numerotate doar pentru că mi-au ieșit 10, dar ordinea lor nu este un top, sunt trecute funcție de ușurința cu care pot fi implementate măsurile corespunzătoare. Ține doar de decizie, da, știu, o să-mi explicați de ce nu se poate. Este la latitudinea fiecărui angajator ceea ce poate face, nimic nu e obligatoriu, nu se poate da o lege cu privire la respect și bun-simț.

1. flexibilitate 

Poate că e dificil de conceput și implementat un program flexibil de muncă după ce ne-am obișnuit să pontăm de la 9 la 17, cu variantele corespunzătoare. Poate că această provocare chiar e o tendință, am văzut în multe locuri că este stabilit un program fix de câteva ore, în rest de la cât sau până la cât, își face fiecare programul. Cea mai întâlnită variantă este aceea cu patru ore fixe, să zicem de la 10 la 14, fiecare alegând cu cât timp înainte vine sau până la cât stă, în așa fel încât să-și adune orele.

Nevoia este mare de a flexibiliza programul, date fiind distanțele, mai bine-zis dificultățile de trafic. Un astfel de program devine un beneficiu din ce în ce mai apreciat și un element important în alegerea locului de muncă.

Sunt și situații în care activitatea este atât de clară și sarcinile sunt atât de bine definite, încât nu mai contează atât de mult de unde anume lucrează angajatul. Sunt puține astfel de locuri, într-adevăr.

În locurile unde programul este stabilit în relație directă cu clienții, se poate stabili o programare mai eficientă a colegilor, astfel încât fiecare să aibă posibilitatea de a alege schimbul, funcție de nevoi. Dacă deja ridicați din sprâncene, e simplu, trebuie doar să-i întrebați și să le oferiți posibilitatea de a discuta între ei și de a alege cea mai bună soluție pentru toată lumea, în condițiile date.

2. feedback continuu 

Oamenii au nevoie să știe ce impact produc și cum contribuie. Au nevoie să știe și ce au făcut bine, nu doar să li se atragă atenția când greșesc. Sunt destui manageri care zic că un feedback pozitiv ar însemna laudă și angajații ”și-o iau în cap”. Mie mi s-a zis cândva: ”sigur că e bine ce faci, stai liniștită, te anunț eu când greșești. Dacă nu vorbesc cu tine, înseamnă că e în regulă.”

Indiferența este cea care ucide entuziasmul și nu critica obiectivă. Oamenii au nevoie să fie văzuți și să li se spună că au fost observați.

Pe măsură ce avansăm pe scară ierarhică primim din ce în ce mai puțin feedback și trebuie să dăm din ce în ce mai mult. Este important să ne comportăm cu ceilalți așa cum dorim și noi să fim tratați. Și să nu așteptăm să ni se întâmple mai întâi nouă pentru a putea da mai departe.

În multe companii discuția de evaluare se petrece anual. O formalitate, o oră sau chiar mai puțin în care fiecare se străduiește să-și aducă aminte ce s-a petrecut pe parcursul unui an, dar tot o reașezare și adaptare a obiectivelor e de fiecare dată. Consider că ar fi mult mai eficient dacă oamenii ar renunța la proceduri standard seci și s-ar concentra pe discuții valoroase, dese, cu privire la rezultate și ceea ce ar fi de făcut pentru îmbunătățirea acestora.

Se pot crea sisteme de înregistrare a progresului și de verificare a performanței, știu că ăsta e subiectul de cele mai multe ori: ”trebuie să avem ceva la dosar”, de parcă un calificativ sec într-un fișier ar fi însemnat vreodată ceva.

3. creșterea angajamentului 

Cuvântul angajat este un cuvânt foarte frumos. Din păcate, la noi este folosit strict în sensul de încadrat și nu acela de a fi implicat.

Cifrele cu privire la implicarea la locul de muncă sunt mici. La nivel mondial avem un procent de 15% dintre angajați care sunt implicați activ, 67% indiferenți, și 18 % sunt dez-implicați în mod activ. Europa de Est are aceleași cifre.

Implicarea poate crește doar dacă oamenii se simt văzuți, apreciați, contribuția lor este considerată a fi valoroasă, dacă știu că produc un impact. Contează enorm să fie tratați echitabil și să știe exact ce au de făcut și ce se așteaptă de la ei.

4. creșterea și dezvoltarea oamenilor 

Nevoia de creștere se poate îndeplini prin mai multe metode, altele decât trainingul formal, de genul două zile pe an, într-o sală de seminar. O multitudine de subiecte pot fi atinse în sesiuni săptămânale scurte. Cu condiția ca oamenii să realizeze că este ceva de calitate și care le e util.

Transformarea într-o organizație care învață continuu (Learning Organization) ar trebui să fie un scop în sine. Preocuparea față de tehnologii și metode noi și împărtășirea noutăților în interior constituie o sursă de motivație.

5. dezvoltarea în funcție de potențial 

Ideal ar trebui ca punctele tari, înclinațiile și talentul să constituie o bază pentru direcția dezvoltării și să nu se pornească de la ceea ce avem de corectat. Dacă oamenii ar fi direcționați către acele activități unde pot avea cea mai bună performanță de la început ar fi mult mai simplu. Este necesar să avem omul potrivit la locul potrivit. Poate că durează, poate că ar consuma mai mult timp la început, dar și rezultatele vor fi pe măsură.

6. coaching 

O altă sursă de dezvoltare este propriul manager, care ar trebui să aibă calități de mentor și coach. Una dintre responsabilitățile oricărui manager esste aceea de a dezvolta oamenii cu care lucrează, oferind sarcini care să provoace, dar fiind acolo pentru a acorda ajutor de ori de câte ori este nevoie, oferind materiale sau surse de cunoștințe. Primele seminare cu titlul Manager as a Coach le-am ținut acum vreo zece ani. Încă e mare nevoie.

O sursă extrem de eficientă este coaching-ul propriu-zis, cu un coach extern, pentru că cineva din exterior poate vedea mai bine blocajele. Coach-ul aduce doar alte întrebări și alte abordări, nu vine cu soluții gata preparate.

7. tehnologia 

Unii se tem, unii vor să o îmbrățișeze, alții vor să se retragă undeva unde nu există curent electric. Orice am face, lucrurile sunt într-o continuă transformare și este nevoie să ne adaptăm permanent. Contează foarte mult ce alegem să înlocuim și cum. Da, este firesc să vrem să înlocuim operațiile repetitive pe liniile de producție și oamenii să rămână cu activități mai interesante, acelea unde ”umanitatea” este foarte importantă. Mai avem până când vom vedea modificări clare ale pieței muncii, dar nu se știe cât de mult. Și atunci ar trebui să cultivăm tocmai acele calități care ne fac diferiți dață de mașini. Cel puțin deocamdată.

8. integrare

Forța de muncă devine din ce în ce mai diversificată: multi-generațional, multi-etnic, multi-cultural. Toate diferențele trebuie transformate în surse de creștere pentru toți, în loc de potențial de conflict. Sunt lucruri care pot fi predate de o generație către o alta. În perioada când fiică-mea era la liceu eu am pus baze solide în tot ce însemna noua tehnologie. A fost o sursă bună de învățare și foarte la îndemână.

9. talentul de a conduce – leadership 

Se spune că oamenii pleacă din cauza șefului. Aș extinde definiția și aș spune că oamenii pleacă din cauza oamenilor. Mă refer că se pleacă din cauza a ceea ce devine mediul din cauza unuia sau altuia dintre superiorii ierarhici: șeful direct sau șeful lui.

Studiile Gallup afirmă că doar unul din zece oameni are un talent înnăscut de a conduce alți oameni. Și da, se poate învăța. De multe ori promovările în funcții de management tind să ignore acest amănunt. Putem avea specialiști excepționali care nu pot conduce oameni. Au nevoie să știe ce ar trebui să facă, au nevoie să învețe.

Abilitățile de leadership se pot învăța. Nu intru în polemica cu privire la manager și leader și tendința păguboasă de a ne bate-n dicționare. Definesc leadership prin curaj, încredere, onestitate, respect, responsabilitate și capacitatea de a insufla aceste lucruri și celor din jur.

10. cultura organizațională

Cultura înseamnă ceea ce se întâmplă în mod real. Înseamnă acțiuni concrete, cuvinte, conversații.

Cultura organizațională este ceea ce este și nu ceea ce ne dorim să fie. Este ceea ce se întâmplă în realitate și nu frazele de pe pereți.

Cultura organizațională sănătoasă reprezintă un mediu deschis către creștere și dorința de a atinge rezultate împreună. Sunt prea puține situațiile în care un om produce independent rezultate, vorbim, în general, de un efort comun într-o organizație. Există doar oamenii și totul depinde de modul în care se colaborează pentru obținerea de rezultate.

Cultura organizațională înseamnă: cu ce pot să te ajut, bravo, mulțumesc.